为全面贯彻集团、工程局和公司年初工作会议精神，深入落实公司提升项目履约水平专项行动部署，中建七局一公司第三事业部立足项目管理能力提升，通过总部引领、风险治理、成本管控，“三步走”齐发力，切实提升项目履约水平。

贯穿体系，聚焦基础能力引领。先手布局，定纲领，工程管理部于年初制定《2023年生产系统实施计划书》、《2023年重要工作事项清单》，谋定而后动，下发指导性文件10份、组织专项检查26次，开展系统培训45次，项目管理均质提升。在公司六个维度考评中，获得一次第二，两次第一；组织复盘总结大赛，梳理亮点143条、需优化点87条、风险点90条。会后针对复盘风险点，在实施过程中进行前置预警；针对复盘需优化点，重新规划下游合同模板，杜绝索赔及扯皮；针对复盘亮点在后续新开项目进行推广应用。开展三次季度强制排名，完成四类岗位共计72人的考核评价工作，列入“红黑榜”通报，对上榜人员进行“一对一”约谈，持续优化系统人才建设，提高员工主观能动性。严格落实“人证合一”工作，工程系统44人，23年取证15人，累计持证人员20人，系统持证率45.5%。

两级联动，盯紧要素风险治理。针对项目收尾阶段工期风险进行重点管控，通过与业主沟通协商、签订会议纪要等多种方式，办理工期签证，实现在施项目工期延误风险化解率100%。面对劳务用工资料杂、薪资记录大的现状，为保障农民工权益，公司新开工项目率先使用劳务电子合同，完成资料线上备案；建立农民工“一人一档”，按月整理欠薪情况，与专户代发相结合，终端化解风险；按月开展“农民工工资欠薪排查”、“劳务实名制资料排查”专项治理，隐患均已整改完成。为遏制不良信用事件对于公司品牌影响，专人每日对“信用中国”、“信用山西”等平台开展网上巡查、月度劳务环境专项检查等，实现年度零挂网事件。紧抓项目施工日志，完善板块，下发统一模板，要求生产经理签字记录；强推智慧建造平台应用，在建项目每日信息录入。定期晾晒，加强示范引领。

物资管控，提质赋能再创效益。资源运转精细化，统筹物资高效调拨，协调新开项目物资调拨22批次，盘活闲置物资750万元，实现成本节约213万元，合理开展修旧利废资源再利用，实现创效金额75.5万元。数据分析具体化，按月收集各项目物资消耗数据，从主材、周转材料、周转料具、租赁物资设备四个板块对在施及完工项目各项数据进行统计分析，分析各项目物资设备消耗率、单位面积使用量和单平米造价，形成经验数据，指导后续工作。沟通渠道透明化，梳理《供应商潜在诉访风险排查表》，针对有诉访风险的供应商，结合分公司领导班子挂点制度，与项目经理上下联动，及时开展供应商“一对一”座谈活动,累计约见27家分包分供商。邀请大额主材、物资设备租赁战略合作等核心供应商进行主动沟通，提升后续合作信心。（江世卓）